查理·芒格如何看待伯克希尔·哈撒韦“不设预算”这一公司特色？

查理·芒格：预算是“企业癌症”，伯克希尔的成功在于信任与理性

查理·芒格对伯克希尔·哈撒韦公司“不设预算”的特色持极为赞赏和坚定的支持态度。他认为，传统的企业预算制度是官僚主义和非理性行为的温床，是“企业癌症”的一种形式。他看待这一特色的核心观点可以总结为以下几点：

芒格认为，严格的年度预算是一种僵化的制度。当一个绝佳的、未在预算内的投资或发展机会出现时，预算会成为管理者行动的枷锁。管理者要么因为没有预算而错失良机，要么需要走漫长而低效的官僚审批流程。

伯克希尔的哲学是：当理性的机会出现时，就应该立即行动。 决策的依据应该是机会本身的经济价值和回报率，而不是一本提前一年制定的、早已过时的预算书。

这是芒格最常批评的一点。在传统公司里，如果一个部门年底预算还有剩余，管理者往往会为了避免来年预算被削减，而将钱花在一些不必要的地方。这种“要么用掉，要么失去”（Use it or lose it）的心态，是彻头彻尾的浪费和非理性行为。

芒格认为，这种制度设计本身就在激励人们做蠢事。而在伯克SH尔，资金永远应该被投向最有效率的地方，而不是为了填满预算表格而被浪费掉。

制定预算的过程本身就是一场“博弈”。下级管理者为了更容易达成目标，会倾向于低估收入、高估开支。而上级则会怀疑下级的数字并试图压低预算。这导致整个组织耗费大量时间和精力在内部的讨价还价和办公室政治上，而不是专注于真正的业务经营。

芒格认为，这种博弈文化侵蚀了公司的诚信基础，让聪明才智用错了地方。

伯克希尔之所以能成功地“不设预算”，其基础是其独特的企业文化和组织架构：

高度的信任和自主权：巴菲特和芒格挑选他们信任的、有能力的子公司CEO，然后给予他们极大的自主权去经营业务。他们相信这些CEO会像对待自己的生意一样，理性地进行资本配置，只在必要和有利可图时才花钱。
以理性为核心的沟通：当子公司需要大额资本支出时（例如新建工厂），CEO不会去查预算，而是直接打电话给奥马哈总部（现在主要是格雷格·阿贝尔）。他们需要清晰地阐述这笔投资的经济账，包括预期的投资回报率。决策是基于商业逻辑，而不是预算流程。
正确的激励机制：伯克希尔子公司的CEO的薪酬通常与其业务的长期盈利能力挂钩，而不是与“是否完成预算”挂钩。这使得他们的利益与总公司的股东利益高度一致，都追求长期的、理性的价值最大化。

总结来说，查理·芒格认为，不设预算是伯克希尔反官僚主义、崇尚理性和信任文化的集中体现。它清除了阻碍机会、鼓励浪费和滋生谎言的制度性障碍，让管理者可以心无旁骛地专注于创造长期价值这一根本目标。这正是伯克希尔取得巨大成功的一个关键经营哲学。