なぜ多くの日本の大企業は多額の現金を保有しているのに使わないのか？彼らは何を懸念しているのか？

承知いたしました。以下に日本語訳を記載します。

なぜ多くの日本大企業は多額の現金を手元に置いたまま使わないのか？何を懸念しているのか？

日本の大企業を、苦労を経験した家庭の年長者に例えてみましょう。この年長者は若い頃、家運が傾き、明日の食事にも困るような生活を送り、ようやく家業を再建しました。それ以来、彼の最大の習慣は、ベッドの下やタンスの上などに現金を隠し持つことです。お金を目にすることで初めて安心できるからです。誰かが投資や消費を勧めても、「備えあれば憂いなし」と考え、「もしまた天災や人災が起きたらどうしよう」と常に思っているのです。

日本の大企業は、まさにこの「年長者」のような心理状態にあります。彼らの帳簿上にある巨額の現金、いわゆる「内部留保」や「現金準備」は、主に「使いたくない」からではなく、「使う勇気がない」から蓄えられています。この心理の背景には、数十年にわたる歴史と現実が織りなした深い傷跡があります。

具体的には、以下のような点を懸念しています：

1. 歴史の傷跡：「失われた30年」の後遺症

これが根本的な原因です。

バブル経済の痛ましい教訓：1980年代末、日本のバブル経済が崩壊し、過剰投資や過剰借入が原因で倒産したり経営難に陥ったりした企業は数知れません。当時の経営者や管理者たちは、天国から地獄への転落を目の当たりにしました。この「一度蛇に噛まれると十年も井戸の縄を怖がる」という集団的記憶は、日本の企業文化に深く刻み込まれています。彼らが恐れるのは、同じ過ちを繰り返すことです。
デフレ思考の定着：バブル崩壊後の長い間、日本はデフレ状態が続きました。デフレとは何を意味するのでしょうか？それは、今日の100円が、来年には100円以上の価値を持つかもしれない（物価が下落するため）ということです。このような環境下では、投資にお金を使っても、そのリターンが現金自体の「価値上昇」に追いつかなければ、損をすることになります。したがって、現金を保有すること自体が最も確実な「投資」だったのです。現在、日本ではインフレの兆しが見られますが、数十年にわたる思考の慣性は簡単には変わりません。

2. 将来への不確実性：天災と人災

日本企業は常に「もしも」の事態に備えています。

経済危機への「防火壁」：2008年の世界金融危機（リーマン・ショック）は、輸出依存度の高い日本経済に大きな打撃を与えました。多くの企業が、十分なキャッシュフローを持つ企業だけが生き残れることを痛感しました。したがって、多額の現金を蓄えることは、次の世界的な経済の冬に備えて厚いコートを用意するようなものです。
自然災害への「非常用持ち出し袋」：日本は自然災害の多い国で、地震や津波はいつ発生するかわかりません。大地震一つで工場が破壊され、サプライチェーンが寸断される可能性があります。そのような時、会社は迅速な復旧・生産再開のために巨額の現金を必要とします。このお金は発展のためではなく、「命をつなぐ」ためのものです。
地政学的リスク：グローバル競争が激化する中、貿易摩擦や国際関係の緊張などが、企業の海外事業を一瞬で窮地に追い込む可能性があります。現金は、こうした不確実性に対処するための最終的な保障です。

3. 内部成長の限界：良いお金の使い道が見つからない

手元にお金があっても、使う場所が必要です。

国内市場の飽和：日本は深刻な高齢化と少子化に直面しており、国内市場の需要は伸び悩み、むしろ縮小傾向にあります。このような状況で、国内の生産ライン拡大や新店舗開設に多額の資金を投じても、採算が合わない可能性が高いです。
革新と投資への慎重姿勢：長期的な経済停滞を経験した結果、多くの企業が大規模でハイリスクな研究開発や新規事業への投資に非常に慎重になっています。彼らは、破壊的なイノベーションよりも、既存事業の改良に力を入れる傾向があり、そのような投資にはあまりお金がかかりません。
海外M&Aへの躊躇：海外M&Aはお金を使う良い方法ではありますが、日本企業はこの分野でも比較的保守的で、文化統合の難しさや「買い負け」のリスクを懸念しています。

4. 独特のコーポレートガバナンス構造

かつて、日本企業の経営陣が受ける外部からの圧力は比較的小さかったのです。

株主還元への圧力の弱さ：欧米企業とは異なり、日本企業では歴史的に株主（特にアクティビスト株主）の発言力がそれほど強くありませんでした。経営陣は、高額な配当や自社株買いを通じて現金を株主に還元しなければならないという大きなプレッシャーをそれほど感じていませんでした。彼らは、安定した経営を求めて利益を社内に留保する傾向が強かったのです。

状況は変化しているのか？

はい、状況は静かに変わりつつあります。

この「年長者」も最近では、若い世代から「このままお金を抱えてばかりいられない」と説教されるようになりました。

東京証券取引所の改革：これが最も重要な推進力です。東京証券取引所はここ数年、特に株価が長期的に純資産を下回っている（PBR<1）上場企業に対し、資本効率の向上を強く求めています。端的に言えば、「お金の上で寝ているな！早くお金を有効活用して企業価値を高め、株主に還元する方法を考えろ！」ということです。
インフレの回帰：日本はついにデフレから脱却し、物価が上昇し始めました。これは、帳簿上の現金価値が目減りし続けることを意味します。これにより「現金こそ王様」という論理が根本から揺らぎ始め、企業は投資をしたり、配当や賃上げを通じてお金を使う動機を持ち始めています。
株主アクティビズムの台頭：海外投資家が日本株に注目するようになり、彼らは経営陣に対し、株主還元の向上を求めてより積極的に圧力をかけるようになっています。

したがって、現在以下のような動きが見られます：

株主への配当を増やす日本企業が増えています。
自社株買いの規模が過去最高を更新しています。
企業は従業員の賃上げをより積極的に検討し始めています。

要するに、日本の大企業が多額の現金を保有しているのは、過去の経済的トラウマへの恐怖と将来の不確実性への懸念に起因しており、これは極めて保守的なリスク管理戦略です。しかし現在、内外の環境変化に伴い、この「現金の壁」は緩み始めており、眠っていた資本は徐々に目覚めつつあるのです。