チャーリー・マンガーはなぜ「四半期報告文化」に反対するのですか？

はい、ご質問への回答は以下の通りです。

チャーリー・マンガーが「四半期決算文化」（Quarterly Earnings Culture）を強く批判するのは、この文化が企業経営と投資の本質を根本から歪め、長期的な価値創造から短期の市場予測達成へと焦点を移行させてしまうと考えるためです。この批判は、彼の深いバリュー投資哲学と人間性への洞察に根ざしています。

マンガーが四半期決算文化を批判する核心的な理由は以下の通りです：

## 1. 近視眼的行動を助長し、長期的利益を犠牲にする (Encourages Short-Termism)

これがマンガーの最も核心的な主張です。四半期決算文化は、経営陣のエネルギーを過度に次の90日間の財務データに集中させます。ウォール街のアナリストの利益予測を「達成または上回る」ために、会社の長期的競争力を損なう決断を下す可能性があります。

必要な投資の先送り： 研究開発、新設備、従業員研修、ブランド構築といった重要分野への投資を遅らせる可能性があります。これらの支出は当期のコストを即座に増加させ、四半期利益を押し下げるからです。しかし、これらこそが企業の「経済的モート（堀）」を築く基盤なのです。
重要なコストの削減： 四半期末に「数字を合わせる」ため、マーケティング費用の削減や不要な人員削減を行う可能性があり、将来の成長可能性や顧客関係を損ないます。

マンガーは、優れた企業は数十年にもわたる継続的な投資と正しい決断によって築かれるものであり、90日ごとの「戦い」に連続して勝つことによってではないと考えています。

## 2. 経営陣のインセンティブと行動を歪める (Distorts Management Incentives)

経営陣の報酬、ストックオプション、評判が四半期ごとの一株当たり利益（EPS）と強く結びつけられると、彼らの行動様式は歪められます。彼らの仕事の目的は「いかに会社をより良く経営するか」ではなく、「いかに今期の決算数字を良く見せるか」になってしまいます。

前倒し販売（寅吃卯粮）： 当期の販売目標達成のため、ディーラーへの過剰な在庫積み増し（チャネル・スタッフィング / Channel Stuffing）や不要な大幅値引きを行う可能性があります。これは実質的に次期の売上を前借りする行為であり、事業の健全な発展には何の役にも立ちません。
卓越性よりも予測可能性への注目： 会社は、画期的な革新を追求するための必要なリスクを負うよりも、平穏で予測可能な利益成長を追求する傾向が強まります。なぜなら、一度の失敗した試みが「見苦しい」四半期決算を招き、株価暴落や投資家からの追及を引き起こす可能性があるからです。

## 3. 「会計操作」と虚偽の繁栄を生み出す (Creates "Accounting Games")

巨大な業績プレッシャーの下で、経営陣には利益を「管理」する強い動機が生まれ、真に利益を創造することから遠ざかります。これにより様々な会計手法の濫用が生じ、決算情報が歪められます。

利益の平準化（Earnings Smoothing）： 業績好調時に一部の利益を隠し（例えば過剰な引当金を計上）、業績不振時にそれを放出することで、事業が安定成長しているという偽りの印象を作り出します。
臨時損益の操作： 資産の選択的売却や会計上の見積もりの調整を通じて、コアとなる利益データを美化します。

マンガーは、このような行為が企業経営の真の変動やリスクを覆い隠し、投資家が会社の実態を見極めることを妨げると考えています。彼は、飾らずに率直にコミュニケーションを取る経営陣を高く評価しています。

## 4. 市場の「シグナル」ではなく「ノイズ」を増幅する (Increases Market "Noise," Not Signal)

四半期決算の発表と、それに伴う「予想超過」や「予想未達」の騒ぎは、マンガーにとって市場の「ノイズ」です。数セントの利益差で株価が激しく変動することは、企業の長期的な本質的価値とは何の関係もありません。

投機を助長： この文化は、企業のファンダメンタルズに基づく長期投資家というより、決算発表を賭ける投機家になることを投資家に促します。
注意の分散： 市場、メディア、投資家の注意を、より重要なマクロトレンド、業界構造の変化、企業のコア競争力といった根本的な問題から、取るに足らない短期的な変動の細部へとそらしてしまいます。

## 5. 「企業所有者」としてのマインドセットに反する (Contradicts the "Business Owner" Mindset)

マンガーとウォーレン・バフェットは常に、投資とは自分自身を企業の所有者とみなすことだと強調してきました。真の企業所有者（例えば家族企業の創業者）は、今後10年間で企業の競争力を高める研究開発プロジェクトを、たった一四半期の帳簿を良く見せるために切り捨てることは決してありません。

四半期決算文化は、上場企業のCEOたちに、企業に対して長期的責任を負う「管理者」や「所有者」としてではなく、「株式市場の使用人」のように行動することを強いてしまいます。

結論

要約すると、チャーリー・マンガーが四半期決算文化に反対するのは、それが以下のようなシステム的な毒薬だからです：

近視眼的行動を報い、先見性を罰する。
価値創造ではなく、財務操作を助長する。
ビジネスの実態を覆い隠す市場のノイズを生み出す。
経営陣に求められるべき「所有者」精神を蝕む。

彼が提唱するのは、より理性的で長期的な視点です：永続的な競争優位性を持つ優れた企業群を構築し保有することに集中し、複利効果と時間にその仕事を完成させることであり、90日ごとの業績狂騒に縛られることではないのです。