良い質問ですね。この概念は難しそうに聞こえますが、実は非常にシンプルなんです。分かりやすい言葉で説明してみましょう。
私たちが普段行う交渉のほとんどは、「比喩」や「模倣」に基づいています。
例えば、昇給を希望する場合、あなたはこう考えるでしょう：
- 「うちの部署の田中さんは去年15%昇給したから、私もそれくらいは欲しい」（他人と比較する）
- 「私の役職の市場平均給与はXX万円だから、会社はその金額を払うべきだ」（市場価格を参考にする）
- 「去年も昇給を申し出て、上司は8%くれた。今年は去年よりは高くあるべきだ」（自分自身の過去と比較する）
見てください、これらの考えの根拠はすべて既存のものです。「他人がそうだから、私もそう」というわけです。これは宿題を丸写しするようなもので、他人がどうしたから私もそうする、という考え方です。交渉の場では、これが「立場」の綱引きになります。「私は15%欲しい」「8%しか出せない」。皆が固定された枠組みの中で言い争い、膠着状態に陥りやすいのです。
しかし、「第一原理」とは、これらの「参考解答」をすべて捨て去り、好奇心旺盛な子供のように、最も根本的な問いを投げかけることです。
交渉に適用すると、次の3つのステップになります。
ステップ1：自分の要求を分解し、「根本的な目的」を見つける。
交渉前に、「15%昇給したい」という具体的な数字にとらわれないでください。まず自分に「なぜ」を問いかけます：
- なぜ昇給したいのか？ — 生活費が上がったから、もっと快適に暮らしたい。
- お金以外に他に欲しいものはあるか？ — 認められたい。去年のあのプロジェクトは大変だったから、何か評価が欲しい。
- もし希望の金額が得られない場合、他に満足できることはあるか？ — 「シニアマネージャー」の肩書きをもらう？それとも有給休暇を1週間増やす？あるいは週に2日リモートワークを許可してもらう？
このように分解すると、あなたの要求は「15%」という味気ない数字だけではなくなります。あなたの「第一原理」、つまり「根本的な目的」は：1. 生活の質を向上させること、2. 達成感と承認を得ること、です。
お金は、これらの目的を達成するための手段の一つに過ぎず、唯一の手段ではありません。
ステップ2：相手の「根本的な目的」と「根本的な制約」を推測する。
あなたの上司や人事担当者があなたの要求に同意しないかもしれないのはなぜでしょうか？「会社がケチだから」とだけ考えるのはやめましょう。第一原理を使って推測します：
- なぜ彼は拒否する可能性があるのか？ — 会社全体の予算が限られているのかもしれない。私個人を狙っているわけではない。
- 彼にはどんな困難があるのか？ — 私の昇給が他の同僚の不満を招き、チームの公平性を損なうことを恐れているのかもしれない。
- 彼の根本的な目的は何なのか？ — 彼は私のような有能な従業員を引き留めたいが、同時に規定を破らず、コストも抑えたい。
見てください、相手の根本的な目的は「あなたにお金を払いたくない」のではなく、「ルールとコストの範囲内で、価値のある従業員を引き留めること」なのです。
ステップ3：双方の「根本的な目的」から出発し、新しい解決策を創造する。
さあ、双方の根本的な目的をテーブルに並べましょう：
- あなたの目的： 生活の向上 + 承認の獲得
- 相手の目的： コスト管理 + 公平性の維持 + あなたの引き留め
これで、「15%」と「8%」の話はもうやめましょう。代わりに、全く新しい可能性について話し合うことができます：
- 「上司、会社の予算にプレッシャーがあることは理解しています。昇給率を8%に設定するのは構いませんが、去年のプロジェクトでの努力に対して、一度限りのプロジェクトボーナスを支給していただけませんか？これなら給与体系に影響を与えず、私の貢献も評価されます。」
- 「あるいは、昇給は8%で構いませんので、私の職位を一つ上げていただくことは可能でしょうか？これは私の将来のキャリアにとって非常に重要であり、承認の一つの形でもあります。」
- 「もし昇給も職位も現時点では難しいようでしたら、週に2日リモートワークを許可していただけませんか？そうすれば通勤時間と費用を節約でき、生活の質も向上します。」
気づきましたか？「私はAが欲しい、あなたはBしかくれない」という堂々巡りから抜け出し、双方の最も根底にあるニーズから出発することで、元々存在しなかったオプションC、D、Eなど、多くの新しい選択肢を生み出すことができます。これらの新しい選択肢は、あなたの根本的なニーズを満たしつつ、相手の根本的な制約も尊重します。
まとめると：
交渉で第一原理を使うとは、最初から「立場」を抱えて相手と争うのではなく、まず自分と相手を原点に戻し、皆が心の奥底で何を望み、何を恐れているのかを明確にすることです。そして、これらの最も基本的な「ニーズ」と「制約」を積み木のように使い、双方が受け入れられる新しい解決策を共に構築するのです。
これにより、あなたは「値切り屋」から「問題解決者」へと変わります。視野が一気に広がるでしょう。