创业与企业管理
创业与企业管理的热门问题 (459)
如果失败了，我能接受继续当打工人吗？当然能，而且这根本算不上什么失败。
很多人把创业看成一条单行道，要么走到头，要么就“掉下悬崖”。但实际上，它更像是一次高强度的“副本挑战”。你一个人或者带着几个队友，去挑战一个远超你们当前“等级”的BOSS。打赢了，血赚；打输了，其实也很正常，大部分人都打不赢。
关键在于，打这个“副本”的过程中，你学到的东西远比在公司里“刷小怪”多得多。
好的，咱们聊聊这个话题。你把它想象成不是在分析一家公司，而是在玩一个搭积木的游戏，看看要搭出“价格低、品类多、交付快”这三个模型，最底下需要哪些最基础、最不可或缺的积木块。这就是所谓的第一性原理。
一、拆解“价格低”
你问自己一个最根本的问题：要想卖得便宜，前提是什么？
答案很简单：我的成本必须比别人低。
这么想，大多数人创业，会先看“什么东西好卖”。比如，看到奶茶市场很大，一年几千亿，就想着我也去做奶茶，争取分到一小块蛋糕。这就是“市场规模”思维。你是在一个已有的、被别人定义好的规则里玩游戏，你的目标是比别人做得好一点点，比如口味更好、包装更漂亮、价格更便宜。这是一种“更好”的竞争。
但马斯克不这么干。他会直接无视现有的市场和产品，去问最根本的问题，问到物理学定律那里去。这就是“物理约束”思维。
这么说吧，你可以把它想象成两种不同的学做菜的方式。
第一种是“类比思考”，就像我们大多数人。我们拿到一个菜谱，上面写着：第一步放油，第二步放葱姜蒜，第三步放肉……我们跟着菜谱一步步做。这样做出来的菜，味道不会差，但也很难有什么惊喜。我们只是在复制别人的成功经验。
第二种就是“第一性原理思考”。一个顶级大厨他不会死记硬背菜谱。
这个问题挺有意思的，我试着用大白话给你解释一下。
你可以把第一性原理想象成“把事情打回原形”去思考。别管别人是怎么做的，也别管“传统上”是怎么做的，你就问自己：这件事最根本、最核心的要素是什么？然后从这些最基础的“砖块”开始，一步步重新搭建。
举个大家都知道的例子，马斯克造火箭。他没想“哦，现在火箭都卖一个亿，我怎么把它做得便宜点？”。
想被YC看上，你得明白他们玩的是什么游戏。他们看的不是一份完美的商业计划书，而是几样更本质的东西。
关于“有潜力的初创公司”，他们主要看三点：
一个真实且足够痛的问题 (A Real, Painful Problem):
你是不是在解决一个真实存在、让很多人头疼不已的问题？最好的情况是，你自己就是这个问题的受害者，这叫“为自己挠痒”(scratch your own itch)。
哈喽，聊到Y Combinator（简称YC）这几年的变化，那可真不少。你要是几年前问我，我可能会说它是个标准化的“初创公司训练营”，但现在，它更像一个不断进化的庞然大物。在我看来，主要有这么几个大的变化：
1. 给钱的方式变了，变得更大方也更“精明”了
以前YC的deal（投资条款）很经典：给12.5万美元，占你公司7%的股份。简单明了，童叟无欺。
如果你想申请YC，那看保罗·格雷厄姆（Paul Graham, 简称PG）的文章是必须做的功课。他的文章非常多，但有几篇是大家公认的“圣经”，不看真的会吃亏。我给你理一下，按重要性排吧：
《做那些无法规模化的事》(Do Things That Don't Scale)
为啥必读： 这篇可以说是YC精神的核心。它告诉你，创业初期别总想着搞一个能服务百万用户的全自动系统。
这么说吧，YC的校友网络，对早期公司来说，价值可能比YC给你的那笔钱本身还要大得多。它不是一个锦上添花的东西，而是实打实的核心资源。
你可以把它想象成一个超级精英版的“朋友圈”，但里面的人都非常乐意互相帮助，而且这种帮助是高效且高质量的。
具体有啥用呢？我给你拆开说几个普通人能立刻明白的场景：
找第一批客户：你的产品做出来了，谁来用？校友们就是最好的第一批“种子用户”。
从Google这些看起来很失败的项目里，我们普通人或者想做点事的人能学到的东西其实特别实在，基本可以归结为几点大白话：
技术再牛，也得解决一个真实存在的问题。
Google Glass就是最好的例子。这东西刚出来的时候，所有人都觉得“哇，太酷了，未来科技！”但冷静下来想一想：我戴上它，到底能干嘛？它解决了我的什么痛点？是看导航方便了一点，还是拍照快了一点？为了这点“方便”，我得花一大笔钱，还得...
说到苏珊·沃西基，她和谷歌的缘分可以说是从自家车库开始的。
当年谷歌的两个创始人，拉里·佩奇和谢尔盖·布林，还是两个名不见经传的学生，就是租了她家位于加州门洛帕克的车库作为公司的第一个“办公室”。所以，很多人开玩笑地称她为“谷歌的房东”。
但她的角色远不止房东这么简单。后来她也加入了谷歌，成为公司第16号员工，也是第一位市场营销经理。
啊，聊起“不作恶”这个事儿，这可以说是谷歌早期文化里最核心也最传奇的一笔了。
这句口号的诞生其实挺草根的。它不是拉里·佩奇和谢尔盖·布林（谷歌创始人）在某个战略会议上提出来的，而是源自于早期员工的自发想法。大概在2000年左右，当时谷歌还是一家快速成长的创业公司，工程师保罗·布赫海特（Paul Buchheit，他也是Gmail的创始人）和阿米特·帕特尔（Amit Patel）在一次会议上提出了这...
谷歌的两位创始人是拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）。
他俩的故事挺有意思的，有点像电影情节。他们是在1995年的斯坦福大学认识的。当时，佩奇正考虑来斯坦福读博士，而布林已经是那里的学生了，碰巧被安排带着佩奇参观校园。
据说，他俩一开始互相看不顺眼，几乎在所有事情上都能吵起来。
这事儿得从巴菲特（或者说“老巴”）的投资理念说起。你把他想象成一个特别精明的地主，他买的不是地，而是“印钞机”公司。可口可乐在他眼里，就是一台顶级印钞机。
原因主要有这么几点：
强大的“护城河”：这是老巴最看重的东西。你想象一下，一个城堡，有又宽又深的护城河，敌人就很难攻进来。可口可乐的护城河就是它的品牌。这个牌子几乎是全世界无人不知，无人不晓。它不只是一瓶饮料，更是一种文化符号。
嗨，聊到可口可乐这几年的变化，那可真不少。他们为了跟上大家越来越关注健康的风潮，确实是下了不少功夫，不再只盯着传统的可乐了。
简单来说，他们的动作主要分几大块：
1. “减法”做得更彻底：
这是最直接的，就是减少糖分。你肯定知道“零度可口可乐”和“健怡可口可乐”，但这几年他们把这个概念玩得更花了。比如推出了更多口味的无糖可乐（像无糖的香草味、樱桃味），让想喝无糖的人有更多选择。
嗨，聊到可口可乐在二战里的角色，这事儿还真挺有意思的。它可不仅仅是瓶汽水那么简单，更像是一种文化符号和战略物资。
你可以这么理解：
1. 士兵们的“精神慰藉”
想象一下，你是一个年轻的美国大兵，被派到离家万里的欧洲或太平洋战场，每天面对的是炮火和死亡。这时候，能喝上一瓶熟悉的、代表着家乡生活味道的可口可乐，那绝对是一种巨大的心理安慰。
说起来很有意思，很多人都以为可口可乐的瓶子是模仿女性的身体曲线，但其实不是。
真实的故事是这样的：在100多年前，市场上有很多模仿可口可乐的山寨货，可口可乐公司为了跟它们区分开，就想设计一个非常有辨识度的瓶子，要求是“在黑暗中靠触觉也能认出来，甚至打碎了也能一眼认出”。
1915年，印第安纳州的一家玻璃公司的设计师接下了这个任务。
聊到高铁站的设计，其实就像是打造一个超级复杂但又必须极其高效的“城市客厅”。普通人进去，最关心的就是那几件事，而这些也正是设计师们绞尽脑汁要去解决的核心问题。
第一，怎么让你“走得顺”。
这是重中之重。想象一下春运时的人山人海，如果路线不清楚，那简直是灾难。所以设计师首先要做的就是“人流规划”。
这是一个非常有深度的问题，也是很多人在接触Naval思想时会思考的一个点。我觉得这个问题没法用简单的“能”或“不能”来回答。
我们不妨把它拆开来看，Naval的哲学更像是给个人的一把“屠龙刀”，还是一碗给精英阶层的“心灵鸡汤”？
首先，为什么说它是一把强大的“屠龙刀”？（它可能有效的部分）
Naval的哲学核心，是教一个个体如何在新时代通过杠杆和特定知识来创造财富，从而实现个人自由。
好的，没问题。这个问题很棒，纳瓦尔的这句话可以说是他个人哲学和商业智慧里非常核心的一条。我试着用大白话给你解释一下。
为什么说“既能建造，又能销售，就不可阻挡”？
想象一下，你想开一家全城最棒的汉堡店。
这里面有两个最最关键的角色：
大厨（建造者）: 这个人能做出无敌美味的汉堡。他知道用什么牛肉、什么火候、什么酱料，能把汉堡做得让人吃了就忘不掉。